令人汗颜的富士康
华为，2006年销售收入659亿元人民币，被公认为最成功的中国企业。 联想，2006年销售收入1 389亿元人民币，高居中国电子信息百强企业之首。 还有一家企业，改革开放20年来同华为和联想在中国大陆一起成长起来，2006年，它销售收入4 125亿元人民币，是华为的6.26倍、联想的3倍。 它就是富士康科技集团。 在台湾，它又叫鸿海。
走进富士康 写富士康是会有麻烦的，会有大麻烦。 当我写这本书的时候，《第一财经日报》的一位记者和一位编委正因为揭露富士康的所谓“劳工门”而被富士康告上法庭，索赔3 000万元人民币，闹得整个国内新闻界如临大敌，如不是中宣部出面调停，富士康会把官司打到底，媒体的败诉恐怕在所难免，因为以化名来写批评报道，恐怕连呈堂的证据都难以被确认。 接下来，台湾《壹周刊》记者臧家宜写了一本郭台铭的传记，据称因以披露所谓隐私为由向郭台铭进行勒索，被逮了个正着，而被台湾检方拘捕。 而揭秘富士康经营的《虎与狐》一书的作者张殿文，据称也被郭台铭告上了法庭。而这本书的第一页就有郭台铭的亲笔题词。 当我听到张殿文先生被告的消息时，大为不解，询问为什么，答曰：这本书披露了太多富士康不愿向外界道出的东西。 富士康把自己包裹得太严，虽然在国际上声名显赫，但多年来在大陆却很少为人所知。除了两岸关系紧张的因素之外，最重要的原因是，郭台铭不愿别人窥视他的独家秘籍，更不愿被别人端出来示人。这也是惹出《第一财经日报》“劳工门”风波的原因，因为，此前这位财经记者并不知道富士康是一家什么样的企业。 与以上情形相比，我这本书惹“麻烦”的可能性更大。 因为这是大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的书。如果说其他书是从门缝里偷窥了几眼，那这一本则是悄悄打开了富士康的大门，闯进里面，细细浏览，并坐到椅子上，仔细品味了一番郭台铭精心酿制的经营美酒。 不要认为是郭台铭总裁邀请我走进他的殿堂的，我没有那么幸运。富士康对我的拒绝是坚决的，大门关得死死的。 去过富士康的人，都领教过它的不近情理。不事先联系，经过批准，在门口没有里面的人下单通知，你就领不到进门证。走进富士康，你也无法在里面乱转，更进不了车间；出门时，你的包会被打开，你的车会被检查。如果你无意识地将照相机带进了厂区，那就麻烦大了，首先要被没收，然后经过好多部门申办手续，书面证明你是无意识带进去的，且没有拍任何照片，才有可能被领回来。这个过程，最顺畅也要几个小时。 由于我是写企业书的，我的那些富士康朋友们对我就格外提防，饭可以吃，酒可以喝，热情照旧，但你不能写一个字，他们也不会向你提供任何可能会惹麻烦的信息资料。富士康有一本《鸿桥》刊物，我申请翻阅一下，也不被允许，其实它是一本向外界公开赠阅的企业刊物。不过功夫不负有心人，我还是发现了富士康向外界敞开的一扇小门，于是大摇大摆登堂入室。如果有一天郭台铭先生到法院告我偷偷走进了他的家里，拿走了他的秘籍，我就会拿出他亲手写的“这里是富士康，欢迎您进入参观”的牌子，来证明那扇小门是他不小心向外界开放的。 一个写企业书的财经作者，首先要避免法律上的麻烦，言之有据，持之有故，并且是白纸黑字的证据，人家说的东西也不能随便用，如果他翻脸说“这些话不是我说的”，那你就麻烦了。 我可以向郭台铭总裁说，这本书所有的故事、细节、思想、资料，都是富士康向外界公开发布的，只是非常零散，并且是十多年来零零散散陆续发布的，没有人能够这么用心、系统地收集起来，而我却巨细无遗地收集了起来，这些资料摞起来可能比我还要高。当然，不到法庭上，我也不会告诉郭总裁我是用什么方法、从什么地方拿到这些“公开”资料的。我不需要隐私，也不需要内幕，有您的这上百篇讲话稿，您的智慧已经光芒四射，有上千万字的富士康每月重大事件以及点点滴滴的记录，加上我的分析归纳梳理，一个完整的富士康就呈现在了人们面前。 我还想对我所敬仰的郭台铭总裁说：“您是有志振兴中华的华人企业家，您充分利用、发挥了大陆的优势，创造了制造业的奇迹和神话，您应该毫不保留地向中国企业传授您做大做强的成功之道，让大家分享受益。尽管有比亚迪那么几个企业在不断地挖富士康的人才、仿效富士康的管理，但从力量的悬殊来看，目前没有哪一家企业能够与富士康竞争，并构成威胁。”
寻找企业成功的答案 我为什么要冒险来写富士康？ 使命使然！ 在这个经济学家丛生、管理学者到处指点江山的年代，却鲜少有人俯下身子走进企业，因为企业太微观了，而我们那些饱学的经济学家和殿堂中的管理专家，都是宏观和理论的大师，他们大都不屑于做这种琐碎细微之事。于是，记者就成了中国企业实证和案例研究行列中为数不多的一小部分人。 2006年，我出版了《三九陷落》一书，我给它加了一个副书名：“中国企业20年危机的‘关’与‘坎’”，后记的标题是“中国企业20年的反思”。我认为，从创业到高速发展，从停滞到衰败，曾经并购重组过上百家企业的三九，最终走上了被别人重组的道路，三九走过的20年历程可算是中国企业的一个标本和缩影。为什么中国企业多灾多难？为什么赵新先这些名动一时的企业家会以悲剧命运收场？ 我要寻找一个答案。 答案就在富士康。 我们可以说，中国大陆企业不能和日本企业比较，也不能和欧美的大企业对比，因为我们文化背景不同，成长的时间也不同。但是我们没有理由拒绝与富士康进行比较。1988年，富士康到深圳投资建厂的时候，它不过是一个百十人的小厂，规模可能还比不过三九，现在的很多大陆品牌企业都比当时的富士康强大，但是20年以后，高下已经截然不同，恐怕没有哪一家竞争领域的企业可与富士康相匹敌，包括我们认为最成功的联想、海尔、华为这些大陆最知名的企业。 富士康的成功之道，反证了有些企业的失误之处。 在富士康面前，我们没有了任何骄傲的理由，只有汗颜。 但是，我们无法回避它，只能勇敢地面对它，让它来拷问我们。
富士康悖论 近来，《华为的世界》一书在市场上热卖。这本书的封面上写着：“神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？” 华为之所以成为国内财经作者追捧的对象，先后有《华为真相》、《走出华为》等书籍出版，是因为它的高科技色彩和够大、够强。“从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为营收60亿美元的准世界级公司”，华为的成长是令人尊敬的。 但是，当我们把目光转移到在深圳龙华与华为一路之隔的富士康的时候，其年营收500亿美元的巨大规模可能更让我们感叹和不解。而富士康和华为都是1988年在深圳设厂的。 富士康为什么能够做大做强？ 做大做强的途径被认为有四条： 第一，多元化经营。一个产品的成长是有限度的，只有多个产品并行，才能做大规模。富士康的产品几乎涵盖了全部电子产品，从电脑、手机、消费电子到渠道、数字内容和汽车等等，每一个产品都能做到最大或前几名。事实上，中国企业多元化经营的成功者廖若星辰。 第二，并购重组。企业要快速成长，迅速扩大规模，并购重组是最简捷的途径。富士康也不例外。它的企业并购不仅在台湾地区，而且扩展到世界各地，每进入一个新领域、新行业，都以并购业内企业来迅速实现规模的提升。大陆企业并购重组的热情高涨，但往往跌入陷阱。三九、德隆、科龙等国内以并购重组起家做大规模的企业，最终都走上了被重组的道路。 第三，国际化。中国市场是巨大的，但全球市场更大，巨大的诱惑力吸引国内企业纷纷走向海外。但是海外征程挫折重重。长虹美国的巨额应收账款，TCL海外并购巨额亏损，联想并购IBM看起来要好一点，但效益下降，增长停滞，也带来了一系列问题。但富士康的国际化布局，将市场扩展到亚洲、美洲和欧洲，一路过关斩将，横扫全球。其成功之处，应该悉心研究。 第四，做品牌。没有品牌就没有竞争力，在国际市场上创立中国企业自己的民族品牌，一段时间来呼声颇高。似乎给人做贴牌、做OEM就永远做不大，更做不强。但富士康却给大家提供了一个“悖论”，它没有做自己的品牌，而是专心为国际大品牌做贴牌，却做大做强了。 还有一个问题，经过20年的高速增长，大陆企业大多出现了这样那样的问题，更有不少企业家纷纷落马。特别是前些年，30%、50%甚至100%的高速增长没有了，企业出现了增长的“瓶颈”和“天花板”。有学者认为增长的“瓶颈”和“天花板”是一种规律，企业营收达到100亿元就是一个“天花板”。的确，许多企业在这个门槛上徘徊多年不前。1 000亿元营收也是“瓶颈”，1 000亿元规模的制造企业不多，不过海尔和联想这两家名列电子信息百强企业第一第二的企业的增速确实大大放缓了。 而富士康以1996年的25亿元为基点开始腾飞，每年的增长速度都超过50%，规模越大，增长越快。2005年，富士康营收350亿美元，2006年仍保持50%以上的增长，营收超过500亿美元。10年的高速增长，完全颠覆了企业的“天花板”理论。 本书试图解读富士康的这些“悖论”，让大陆企业分享其成功的经验和理念。

第 1 篇 何为富士康
第一章 规模：年销售额4 000亿元
2006年，销售额超过500亿美元，台湾《天下》杂志统计的数据为1.65兆新台币，即4 125亿元人民币，它就是总部设在深圳龙华的富士康科技集团。 富士康到底是一家什么样的企业？ 让日本人又恨又怕 日本制造业强盛，日本人自尊心强、傲慢得出名，但他们对富士康却不得不报以敬畏之心。 2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。 《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与索尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而Wii与PS3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。 从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都是由富士康代工的。 或许许多日本人还搞不清楚鸿海（Hon Hai）或富士康（Foxconn）的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。 日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。对某些日系企业来说，富士康不是敌人，因为它并没有消费性产品的品牌。但有些日系企业则不认为富士康是朋友，因为他们看到迪斯尼与LG合作手机、Napster以免费或超便宜的价格推销MP3。这样的结合，难保哪一天不会出现没有硬体的内容服务产业，与没有内容服务也没有品牌的电子代工企业联手出击的情况。 索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。 一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”
总体而言，富士康对日本企业存在四方面的威胁。
威胁一：富士康威胁日本的制造优势。 富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力，严重威胁日本的制造优势。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新舄县燕市的金属加工厂，由“专精技术的工匠们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。 但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。 这个情景说明富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。 日本人害怕的，不仅在于金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。索尼PSP机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。
威胁二：富士康有效压低管销费用。 富士康的管销费用仅占营业额的4%，比日系企业的平均值22%低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节是魔鬼”的精神，例如要求员工爬楼梯别搭电梯等。
威胁三：富士康的全球知名度极高。 富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”中，2005年与2006年，富士康都是第二名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，2006年软银集团是第5名。
威胁四：富士康的年增长率太惊人。 有人预测，富士康2006~2008年的营业额增长率每年为30%，如果顺利，2008年富士康的营业额会达到5 000亿元人民币，将超越现在的东芝，紧追索尼。
四大核心竞争力 第一，模具IT化。富士康因为有24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康用人海战术，让模具的研发生产24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2 000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”—富士康位于中国大陆各地的工厂。 第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，出货额内制率约为10%~15%，但是富士康高达到30%，展现了低成本优势。 第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。 第四，事业多元化。富士康除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资乙醇产业与镁合金原料。 五个成功秘诀 秘诀一：活用汽车业的know-how架构生产线。 不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目—这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。 富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用汽车业生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。 秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。 富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。 富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。 秘诀三：模具设计力与速度优势。 富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立的关系企业Fine Tech公司，由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。 手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交出货，金属框体的金属模具十天就能交货，最快的甚至三天就交货，同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以24小时运作。 秘诀四：短期交货的供应链管理。 在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于政府给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。 秘诀五：郭台铭独特的领导力。 郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。 全球代工大王 富士康不仅让日本人感到威胁，又恨又怕，也让美国公司沮丧。 在全球代工领域，富士康的竞争对手是总部设在美国的伟创力和美商旭电。过去，伟创力和美商旭电都号称全球最大的电子产品制造商。但2004年，全球代工大王已经移位富士康。 2004年，不论在大陆还是在台湾，富士康的尾牙年会都举办得格外隆重。文艺演出，中奖面宽的现金摸奖，几十辆宝马、奔驰被作为抽奖节目的压轴戏，另外，还有上百万的现金大奖。上台演讲的郭台铭更是意气风发。 郭台铭为何如此开心？这么高兴？ 台湾媒体一则名为《鸿海哥干掉伟创力：郭叔很高兴，后果很严重！》的报道，或许可一窥郭台铭的心迹。 “大陆电子业界的首富是谁？相信只有天知道！因为，真正的大佬都做潜水状。那么，台湾电子业界的首富是谁？相信谁都知道，郭大老板！ “2004年度，鸿海集团表现极度出色，据外资机构预估，其每股纯益上看9块，稳居台湾电子五强之冠。由此，鸿海老董郭台铭身价再度暴涨，由2003年的776亿元新台币增至787亿元新台币，这个数量级与广达林百里的232亿元新台币、华硕施崇棠的100亿元新台币、联发科蔡明介的57亿元新台币、威盛王雪红的21亿元新台币相比，真是一条名副其实的‘大鲸鱼’。 “事实上，最令郭大叔感到扬眉吐气的不是自己的持股身价，而是鸿海集团首度击败伟创力，提前达成全球头号EMS专业代工厂的目标！ “据统计，鸿海集团2004年度营收达4 123亿元新台币，较2003年度的3 279亿元新台币增长26%，若合计其拟于2005年1月于香港H股挂牌的FIH手机事业群1 000亿元新台币及鸿准、广宇、广辉、首利等子公司的营收，鸿海集团2004年度全年营收突破5 600亿元新台币大关，不但突破电子业界营收5 000亿元新台币的天险，也首次超越全球EMS第一大厂伟创力（营收4 700亿元新台币），一跃成为EMS领域全球一哥。”
这是一场巨人间的较量。 富士康、伟创力、美商旭电在深圳都设有工厂，并且都在深圳宝安。深圳成为三巨头角力的一个战场。 首先败下阵来的是美商旭电。2004年其全球裁员的消息震惊业界。由于受到销售不佳、业务需求大幅下滑的影响，美商旭电精简全球共8 200名员工，同时调降财测。美商旭电董事长西村表示，在无法维持原有雇佣水准的前提下，裁员是遗憾且必然的措施。美商旭电除调降第三、第四季度财测外，裁员8 200人，约占全球总员工数79 000人的10%。 伟创力同样慑于富士康的追赶。2004年6月，伟创力首席执行官马克斯旋风般访问台湾，接受媒体采访时，他一再强调伟创力在手机制造方面的优势。他表示，伟创力在全球有2 500名手机研发人员，每年投资5亿美元扩充实力：其中1.5亿美元花在机构零组件上，1.5亿美元投在“全球运筹”上，其他则花在“增加产能”上。 马克斯试图阻截富士康在进入不久的手机代工领域的增长。 伟创力的公司总部设在美国，是一家为科技公司提供运营服务的全球性电子制造EMS服务供应商，在五大洲29个国家及地区开设有设计、工程、制造和物流等业务服务。公司拥有大约95 000名员工，2003财年的总收入为134亿美元。伟创力作为曾经排名世界第一的EMS供应商，能够为客户提供端到端的服务，包括创新产品设计、测试方案、制造、IT专业技术以及物流服务。 无可奈何的是，2004年，伟创力终于失去了全球电子产品代工的第一把交椅，富士康坐上了全球代工大王的宝座。
压倒韩国LG和三星 2005年，富士康业绩显赫，各项排名名压群芳。 2005年，台湾各大电子厂商营收陆续公布后，电子五强排名落定。 鸿海精密初估非合并营收可望以6 500亿~6 600亿元新台币，稳居第一；广达则以4 032亿元居次；华硕初估约在3 500亿元，紧追其后；仁宝以2 209亿元排第四；明电则在1 500亿元左右。而品牌大厂宏，合并营收突破3 000亿，以3 168亿元可挤入前四名。 展望2006年度，其中鸿海、广达进入内定的“天险”数字，法人预估鸿海非合并营收上看9 000亿元新台币，合并营收上看1.2兆元，是第一家突破兆元大关的大厂。广达则在NB的大增长下，可望突破5 500亿元大关；华硕挑战5 000亿元关卡；仁宝则有机会挑战3 000亿元大关；明电在合并西门子之后，合并营收将出现大跃升。 台湾和韩国同为亚洲四小龙。有一个时期，台湾超过韩国，但近几年韩国超过了台湾。但在企业方面，富士康却让台湾企业界扬眉吐气。2005年，富士康营收超过了韩国LG和三星。 美国《商业周刊》每年都举行一次“全球IT百强排名”评选。2003年，富士康排名第八；2004年排名第四；2005年一跃成为“全球IT百强”第二名。 2005年，美国《商业周刊》公布全球百强IT企业排行，其中由拉丁美洲重量级的电信业者America Movil夺得冠军，排名第二至第五名的分别为富士康、LG、Google及三星。第六、第七名分别为苹果和戴尔。数家具分量的知名IT业者受到价格竞争压力及市场需求下滑等因素的影响，2005年均榜上无名，其中包括超微（AMD）、eBay等大企业。 国内企业之首 如果和国内电子信息企业比较，我们可以更清晰、准确地了解富士康的规模。 2004年，富士康的合并营收为5 600亿元新台币，2005年比上年增长63%，即9 128亿元新台币，约合2 282亿元人民币，285亿美元。 2005年，中国电子信息百强企业排名，联想夺得第一名，它在收购IBM后，销售收入为1 082亿元人民币。也就是说，富士康是联想规模的两倍多。 深圳华为被公认为最成功的科技企业。华为和富士康都是1988年在深圳设厂的，现在两家企业比邻，中间只隔了一条梅观公路。2005年，华为在中国电子信息百强企业中排名第五，年销售收入469亿元人民币。也就是说，富士康的规模接近于五个华为。 2006年，富士康增长劲头不减，仅富士康精密营收就达到330亿美元，其他子公司加起来，合并营收超过500亿美元。 2003年，国家统计局公布的“中国企业1 000强”中，富士康名列第三，紧跟在大庆油田和江苏省电力公司之后。而入选的富士康仅仅是其深圳公司，即富士康精密。像中国一汽、上海大众、宝钢这些国内大企业都排在富士康之后。 2006年公布的2005年“中国企业1 000强”，富士康没有参与评选。第一名是宝钢集团，销售收入1 761亿元人民币，联想名列第六。如果富士康参加这次评选，相信会高居榜首。 另一个对比坐标是，国家商务部的“中国大陆出口200强”，从2002年起，富士康连年夺冠。 如果要建立一个国际坐标，2004年的世界500强企业排名中，富士康名列第371位，2005年名列第206位，前进了65位。 全球员工50万人 “一家企业相当于一座中等城市”。这是2006年4月27日《深圳商报》一篇关于富士康的报道的标题。 深圳龙华，过去是一个乡镇，现在叫办事处，但它的规模差不多相当于内地一个中等地级城市。而富士康则占据了龙华近一半的面积。 英国《星期日邮报》记者在关于“iPod之城”的报道中写道：“富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座‘iPod之城’的人数比英国纽卡斯尔的总人口还要多。” 2007年年初，富士康高层披露出来的数字是富士康大陆员工达到45万人。龙华之外，在深圳的西乡、黄田、观澜，富士康也有工厂，富士康在深圳的员工总数已经达到33万人；而20世纪90年代中期后从深圳迁徙的第二个落脚点昆山，富士康员工也已达6万人；近几年分流到山东烟台、山西晋城、广东惠州等地的员工总数也已达到7万人。 2007年以来，富士康仍然大举招兵买马，在海内外进行扩张。年初，深圳龙华基地一次抽调干部3 000人支援烟台基地，而筹备多时的两个越南工厂也于5月1日开工，开工时员工人数达到两万。 1997年年底，富士康达到17 000名员工。郭台铭说，10年后，富士康的员工可能会达到3万人。而事实是，10年后的现在，富士康的员工比他当年想象的超出了10多倍。 富士康自1988年投资大陆以来，不断扩充与完善布局，如今已创建了七大科技园，主要分布在大陆经济最活跃的华南、华东、华北等地区。这七大科技园分别为： 深圳龙华科技园：1996年6月6日启用。全球最大的计算机准系统制造和系统组装生产基地，国内最大的计算机、游戏机、服务器、主机版、网络配件、光通讯组件、液晶显示器、精密模具等的综合生产基地。跻身2003年度中国第三大工业企业的鸿富锦公司就座落在这里。 江苏昆山科技园：1993年开幕，1995年启用。1998年起稳居全球个人电脑连接器第一大厂。 杭州钱塘科技园：2003年3月启用。融研发、设计与生产为一体的无线通讯产业基地。主要生产小灵通手机。 北京科技园区：2000年开建，2002年投入运营。集团全球天线通讯事业总部，有效整合集团华南、华东地区的零组件制造能力，向客户提供从关键零组件到系统组装的全方位制造与客户服务。 山西太原科技园：2003年10月开建，2004年5月首期工程启用。是山西最大的引进外资项目，重点发展3C产品机构件、合金材料、精密模具、汽车零部件等产品。 烟台科技园：2004年开始进行投资设厂之前置筹备工作，现已建成山东半岛最大的3C科技产业基地，目前已有数万名员工。 山西晋城工业园：由1994年创办的模具人才培训中心发展而来。集团模具基础人才培养基地之一，模具制造、3C产品机构件、光通讯元件生产基地。 上海松江科技园：集团大陆重要研发制造基地，主力耕耘PC产品和网络产品的机构件、半导体设备等。 2005年以来，富士康又在武汉、淮安、辽宁、河北投巨资建设生产基地。 另外，富士康在美国、捷克、芬兰、墨西哥、巴西等国家也建有上千人的工厂。 科技成果层出不穷 “这个镜片的材质并没有特别之处，但它的加工精密度却是纳米级的，光洁度误差要小于5纳米，一根头发丝的直径是8万纳米，也就是说误差要小于头发丝的二万分之一。” 2006年10月，深圳第八届高交会上，富士康李军旗博士手中举着一片小小的手机照相机镜片向人们介绍他负责研制的SGT—n纳米级超精密加工机。 千万不要小看这台纳米加工机，镜面光洁误差小于头发丝的二万分之一，打破的是日企技术垄断的格局。 中国已经取代日本成为全球彩电制造大国，但是留意一下就会看到，数码相机、打印机、传真机、复印机这些办公自动化设备有97%以上由日本企业生产。佳能、理光、爱普生、富士施乐、奥林巴斯等企业也在中国深圳等地设有生产基地，但都是日本独资企业。原因之一就是我国加工的精密度还不够，不能生产高精密度光电元器件。 生产镜片要先做模具，只有模具达到精密度要求，生产出的镜片才能达到技术要求。SGT—n超级磨、车、削纳米级仪器就是制造镜片的纳米级模具的专用设备。这种设备，全球没有几家公司能够生产，对中国是进行技术封锁的，这才使得精密光学元器件大多掌握在日本公司手中。比如数码相机镜头的最大厂商就是日本的HOYA公司。 李军旗介绍，纳米级模具制造技术最早起源于美国的阿波罗登月计划，后来日本在民用领域率先使用，使得复印机、打印机、传真机、数码相机等光机电一体化产品迅速普及。富士康采取软硬集成，材料、加工、测量、控制技术系统取优的方法，在较短的时间内研制开发出SGT—n超级磨、车、削纳米级仪器，占据了光机电一体化产品技术和制造的制高点。 富士康已经将纳米级模具广泛应用在数码相机、打印机、传真机、复印机、扫描仪、手机、汽车、医疗设备、镜头镜片、镜头球面、传感器、DVD读取器、滤波器等光机电一体化产品领域。 也许是由于2006年9月刚刚经历了所谓“血汗工厂”的媒体风波，富士康对高交会特别重视，隆重出场。展台上的大标语展现了展览的主题：“科技、自主、创新—富士康永远的承诺”和“扎根深圳的科技富士康”。 本届高交会，富士康重点向外界呈现企业所搭建的三大平台—科技创新的平台、产学研合作的平台和跨领域科技整合的平台。其展馆主要分为“机器人与精密机械”、“半导体热传导技术与能源”、“先进纳米级制造技术”、“数字家庭多媒体”、“未来纳米技术”、“先进生产力”以及“知识产权成果展示”等七大展区。 通过展览，人们了解到富士康鲜为人知的科技成果。 1995年，富士康的专利申请量为270件，专利核准量为160件。截至2006年9月30日，富士康全球累计专利申请量达到32 400件，核准量17 250件。不到11年间，专利申请量增长118倍，核准量增长108倍。 2006年4月被全球顶级专利品质评鉴机构（IPIQ）专利积分卡评定为全球电子与仪器领域专利前三强。 在全球华人企业当中，富士康的专利申请和核准量也都名列第一。 2005年，富士康获大陆专利申请量第二名，专利核准量第一名，获台湾地区专利申请量和核准量双料冠军。 富士康以做电脑连接器起家，连接器专利已经累计达到8 000余件。近年来，在一些新兴科技领域的专利也有了大量积累。热传导2 600件，纳米技术600件，网络通信400件，无线通信1 200件，平面显示3 000件，镜头模组900件，在3C领域也有大量的专利积累。 富士康副总何友成先生感叹说：“有人质疑，深圳实乃贸易、房地产和加工工业的繁荣之城，其他别无所长；更有人质疑，富士康乃加工工业的代表企业，其他胜长无多。此论之见偏与识谬，诚非三言两语可以导正，十年前的眼光看不透十年后的景观，是正常不过的事情，而今日深圳和今日富士康的景观，若非其建设事业的亲历者，不会有深切的感知。” 富士康做大做强，并不仅仅依靠大陆劳动力的低成本、靠拼劳动资本的优势所得，而是靠高科技的提升。富士康不仅是制造的富士康，也是高科技的富士康。